¡Bienvenido al último episodio del podcast Beyond Threads! En esta edición, hablamos con Joachim Gund, director de Transformación de la marca escandinava de artículos de viaje de lujo DB Journey. Échale un vistazo ahora para escuchar la opinión de Joachim sobre el impacto que tu elección de socio logístico de moda puede tener en tu éxito a largo plazo, y algunas de las lecciones clave que DB Journey ha aprendido sobre el trabajo con socios externos para hacer crecer su próspero negocio.
Por qué es importante seleccionar el socio de logística de moda adecuado
Si ha decidido externalizar sus operaciones de cumplimiento, el proveedor de logística de moda adecuado puede marcar una gran diferencia en la eficiencia operativa y la trayectoria de crecimiento de su marca. «Db Journey no estaría donde está hoy sin los socios adecuados que nos ayudan en nuestro desarrollo», explica Joachim. «Por eso es fundamental elegir a los socios con prudencia, aquellos que tengan un enfoque que se alinee con los objetivos y valores de su empresa».
Entonces, ¿qué define una asociación exitosa de logística de terceros (3PL)? Los socios de logística de moda más eficaces son algo más que simples proveedores de servicios: son socios estratégicos proactivos, como explica Joachim. «Valoramos la comunicación clara y coherente con nuestro 3PL, a menudo hablamos a diario», afirma. «Esta apertura y transparencia es esencial porque crea un espacio en el que podemos desafiarnos mutuamente para impulsar iniciativas de mejora continua que mejoren la experiencia del cliente y aceleren el crecimiento».
Conozca sus necesidades operativas, optimice su logística
A la hora de elegir el socio logístico externo adecuado para su marca, es fundamental abordar el proceso de selección con cuidado. «Cuando se trata de tomar una decisión tan importante, vale la pena que el proceso de selección sea lo más detallado posible», añade Joachim. «Es esencial tener claros los objetivos y saber exactamente lo que se busca de la asociación. Esto facilitará mucho la evaluación de los posibles proveedores de logística de moda».
Una vez que haya elegido un proveedor 3PL, siempre es una buena idea tener un período de prueba y aprendizaje para evaluar cómo funcionará la asociación en la práctica y para abordar cualquier problema inicial. «Durante el período de prueba, su 3PL debe proporcionar datos precisos para demostrar el progreso en relación con los indicadores clave de rendimiento y los acuerdos de nivel de servicio», continúa Joachim. «Por lo tanto, esta fase es esencial para identificar y resolver cualquier problema potencial que deba resolverse para garantizar la excelencia del servicio. Lo importante en esta etapa es que su proveedor logístico aborde estos problemas con una mentalidad proactiva y orientada a la solución. Esa es la base de una asociación exitosa en logística de moda.
¿Quiere descubrir más información de Joachim sobre los beneficios de trabajar con un socio experto en logística de moda? ¡Pulse reproducir en el podcast para conocer la historia completa! También puede ponerse en contacto para una consulta gratuita con un experto de Bleckmann.
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Transcript
Erik Janssen Steenberg: Hola, y bienvenidos a otro podcast Beyond Threads de Bleckmann. Como siempre, profundizaremos en las tendencias y desarrollos de nuestro sector de la moda y el estilo de vida, con énfasis en la logística y el cumplimiento. Hoy vamos a hablar de las asociaciones B2B junto con la representación de DB Journey. Hoy me acompaña Joachim Gund, que es el director de transformación de DB Journey. Hola, Joachim, muchas gracias por acompañarnos.
Joachim Gund: Hola, Erik. Gracias por invitarme. Es un placer estar aquí.
Erik Janssen Steenberg: Por supuesto, gracias. Para empezar, ¿puedes presentarte brevemente y, por supuesto, contarnos a qué te dedicas en el día a día en la empresa?
Joachim Gund: Claro. Me llamo Joachim, soy un alemán-mexicano que vive en Madrid y trabajo para una empresa noruega llamada DB Journey, como has mencionado. Llevo 5 años y medio en DB y eso es como a mitad de camino. Quiero decir, DB se fundó hace 12 años, así que me uní como a mitad de camino. Cuando me incorporé, no era lo que es hoy. Seguía siendo un equipo muy pequeño. Y entré para desarrollar el departamento de cadena de suministro. Y después de un par de años, como 2,5 más o menos, decidimos desarrollarlo un poco más. Básicamente, lo que hicimos fue dividir las tareas operativas de las estratégicas y todo lo que es operativo, como el negocio diario que, en la cadena de suministro, hay mucho que hacer, se lo pasamos a mi colega, el director de operaciones, y a su equipo, y yo me hice cargo de todo lo que es un poco más a futuro y desarrollé el departamento de transformación. Así que lo que hago allí es básicamente estudiar el desarrollo de la cadena de suministro de principio a fin, trabajar con, no necesariamente con nuestros proveedores, sino tratar de encontrar posibilidades de abastecimiento alternativas, que es un tema muy relevante en estos días. Y en el otro extremo de la cadena de suministro, trabajo en el desarrollo de nuestra red de distribución para hacerla más eficiente. Eso es más o menos lo que estoy haciendo. También estoy desarrollando, y es un proyecto del que estoy muy orgulloso y entusiasmado, nuestro programa de circularidad, que estamos desarrollando junto con Bleckmann y, ya que vamos a hablar de asociaciones y buenas asociaciones, creo que es un muy buen ejemplo de una buena asociación.
Erik Janssen Steenberg: Así que definitivamente parece que estoy hablando con la persona adecuada, eso seguro. ¿Puede informar a nuestros oyentes y espectadores de por qué establecer una relación comercial es tan importante para marcas como la suya?
Joachim Gund: Creo que es fundamental porque, en pocas palabras, a través de la lente de DB puedo decir que no estaríamos donde estamos sin los socios adecuados. Seguimos siendo una empresa muy joven y no habríamos llegado a donde estamos hoy sin ellos. Y para aquellos oyentes que no conozcan DB Journey, permítanme darles un poco de contexto, un poco de historia sobre DB para que sepan a qué me refiero cuando digo que no estaríamos donde estamos. Como he mencionado, nos fundaron hace doce años. En aquel entonces éramos dos personas, los dos fundadores, y eso se ha desarrollado hasta alrededor de 75 hoy en día, así que eso es bastante bueno. Afortunadamente, hemos tenido mucho éxito, año tras año, el crecimiento de dos dígitos está ahora presente, originalmente desde Escandinavia, pero luego se expandió a Europa, Estados Unidos, Canadá, Asia-Pacífico, Sudáfrica, así que son muchos mercados y eso obviamente conlleva muchos desafíos. Y el último logro ha sido que ahora hemos recibido financiación, una inversión del fondo LVMH Luxury Ventures, y eso es muy emocionante, por supuesto, porque es otra gran asociación, creo que va a impulsar nuestro crecimiento en el futuro. Pero a eso me refiero cuando digo que no estaríamos donde estamos. Es muy emocionante para nosotros estar en el radar de LVMH y no habríamos llegado tan lejos sin tener a los socios adecuados apoyándonos y guiándonos en estos últimos doce años.
Erik Janssen Steenberg: Muy bien, gracias por la información. Pero para asegurarse de que se cuenta con los socios adecuados, ¿tiene una lista de aspectos, servicios o características que las marcas que actualmente buscan la asociación adecuada deberían priorizar?
Joachim Gund: Creo que, hablando específicamente de socios en la cadena de suministro o logística o 3PL, no creo que tengas razón al decir una lista, ¿verdad? No creo que se pueda resumir en un factor, en una prioridad. Es difícil, porque la cadena de suministro es compleja y está conectada con muchos departamentos diferentes, con diferentes partes interesadas, por lo que hay muchos intereses que deben tenerse en cuenta a la hora de tomar una decisión o de buscar un nuevo socio. Así que creo que se trata de crear ese equilibrio de: ¿Qué es lo que realmente necesitas cuando buscas un nuevo socio y tienes objetivos muy claros? Creo que eso está claro. Quiero decir: ¿Por qué estás buscando una nueva pareja? ¿Estás insatisfecho con la actual? ¿Es que tu negocio se ha trasladado geográficamente? ¿Qué te impulsa a buscar a alguien nuevo?
Erik Janssen Steenberg: Sí. Y, por supuesto, espero no parecer demasiado parcial, pero teniendo en cuenta los 30 años de experiencia que tengo ahora en nuestro sector, o casi 30 años, yo, por mi parte, siempre estaría buscando a ese socio que quiere ser un socio, no un proveedor, y cumplir, aunque él o ella vaya a satisfacer todas tus necesidades, eso es algo diferente a un socio que se acerca a ti de forma proactiva y te dice: «¿Estás seguro?». O que trabaje con la misma energía para llevar el producto impecable a sus clientes. Así que esa es la clase de aceptación que quiero ver. Eso es lo que yo diría.
Joachim Gund: Sí, estoy de acuerdo contigo. Este tipo de asociación, especialmente con los 3PL, quiero decir que es importante entender que con un 3PL hablarás a diario. Así que esa colaboración no es como: hablamos esporádicamente y No, hablarás con ellos a diario. Así que creo que es importante que os desafiéis mutuamente. Si quieres que esta asociación prospere y se convierta en algo más grande, es importante que seas transparente, constructivo y, por supuesto, que os desafiéis mutuamente, porque si todo el mundo se conforma, entonces no hay un desarrollo real en eso.
Erik Janssen Steenberg: Estoy de acuerdo. Y en ese caso, estarías hablando con un proveedor en lugar de con un socio. Sí, no, estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo. Vale, ¿has experimentado por casualidad algún fallo en tu propio proceso de selección o errores que hayas visto cometer a otros al decidir por un determinado 3PL, socio o proveedor?
Joachim Gund: Yo mismo los he cometido, así que creo que estoy en una buena posición para responder a esa pregunta. Sin embargo, también he aprendido de ellos, de estos errores, lo cual es bueno. Creo que... en primer lugar, un error común, especialmente si se trata de empresas más pequeñas, como DB o incluso más pequeñas, en las que se tienen recursos limitados. Es muy importante entender que un 3PL, si nos centramos en los 3PL, va a tener un gran impacto en todo el negocio. No es porque este tipo de selección esté siendo impulsada por el equipo de la cadena de suministro o el equipo de logística o el equipo de operaciones. No es que solo vaya a afectar a las operaciones, sino que tendrá un impacto en todo el negocio. Y dicho esto, se hace hincapié en la cantidad de tiempo y energía que hay que invertir en seleccionar al socio adecuado, lo cual no va a ser un proceso fácil ni rápido. Así que hacer esto demasiado rápido y tratar de evitar todo el ajetreo de averiguar quién es el socio adecuado es, creo, un error común. Hay que pasar por el proceso. Tiene sentido, porque vas a aprender mucho no solo sobre tus necesidades, si son realistas o no, sino también sobre... ya sabes, vas a tener diferentes propuestas sobre la mesa, lo que obviamente es una buena posición en la que estar en lugar de tener una sola opción. Así que creo que es eso y también te va a ayudar a conocer mucho mejor al socio potencial antes incluso de firmar un contrato, lo cual es algo bueno. Así que creo que se trata en gran medida de hacer una evaluación realmente exhaustiva y tener objetivos claros, como he mencionado antes. Sí.
Erik Janssen Steenberg: Así que podemos concluir que has hecho el trabajo preliminar, la debida diligencia, y te has decidido por Bleckmann. Así que si fuera yo, concluiría que has tomado la decisión correcta, pero ¿cómo llegaste a esa conclusión después de, digamos, los dos primeros meses? Sí, hemos tomado la decisión correcta. Esta asociación funciona. ¿Cómo se materializa eso?
Joachim Gund: Bueno, creo que para responder a esa pregunta, hay que empezar por la pregunta anterior. Si inviertes tiempo en hacer una evaluación adecuada, una evaluación exhaustiva, por un lado, obviamente, vas a comprobar números como: ¿Qué se ofrece en términos de coste, en términos de niveles de servicio? Ya sabes, estas métricas, los hechos concretos, la parte objetiva. Exacto, eso es lo que vas a tener que mirar. Obviamente, también debes tratar de examinar los hechos intangibles, como: ¿qué probabilidades hay de que estas dos empresas trabajen bien juntas desde el punto de vista de los valores y también desde el punto de vista del equipo, como: ¿trabajarán bien juntos los equipos? Pero hacer toda esa evaluación realmente sentará las bases para esa futura colaboración. Y si haces todo eso, creo que ya tienes el 50 % hecho. Y luego, ¿cómo se verá si es la asociación correcta? Bueno, empieza por mirar los datos primero. Al hacer esta evaluación, vas a decir claramente: Esto es lo que espero. Y el socio te dirá: Bueno, podemos o no podemos cumplir. Así que las expectativas van a estar claras. Pero una vez que empieces a operar, podrás averiguar a través de los datos si el socio se está realmente ciñendo a lo que prometió que podría ofrecer. Así que ese es un buen punto de partida. Y luego el otro aspecto de esto es si surgen problemas y, quiero decir, tú y yo, somos de estos campos logísticos, así que sabemos que los problemas aparecerán tarde o temprano, no hay forma de evitarlo y ese no es realmente el problema, porque puedes esperarlos, es cómo se abordan, estos problemas. Y si lo que obtiene de su socio es un enfoque proactivo y orientado a la solución de estos problemas, entonces es una señal clara. Así que si tiene la parte objetiva con los datos y tiene el enfoque del socio, que es proactivo y orientado a la solución, entonces creo que: bingo, tiene al adecuado.
Erik Janssen Steenberg: Sí. En primer lugar, hay que hacer hincapié en la solución, limitando las consecuencias. Siempre se puede discutir sobre el coste, pero primero hay que asegurarse de que el cliente final está contento. Después hay que estar contento y luego el 3PL tiene que estar contento. Sí, estoy de acuerdo. Así que proactividad, comunicación abierta y siempre orientado a la solución. Sí, estoy de acuerdo.
Joachim Gund: Y como dijiste con los clientes, es... Un ejemplo muy fácil: si pasas de un socio con un mal rendimiento a uno con un buen rendimiento, obviamente tu equipo lo notará, pero tus clientes también y te lo harán saber. Así que ese es otro indicador muy relevante. Y va a llegar. Especialmente cuando haces un gran cambio de un mal rendimiento a un buen rendimiento, se nota.
Erik Janssen Steenberg: Sí, y ese es el indicador clave de rendimiento. A eso hay que darle prioridad en todo momento. Así que, efectivamente, es tu cliente el que determina si tú y yo estamos haciendo un buen trabajo.
Joachim Gund: Sí, estoy de acuerdo. Claro. Sería estupendo intercambiar experiencias con otras personas. Creo que lo más fácil es que me envíen un mensaje en LinkedIn, allí me encontrarán.
Erik Janssen Steenberg: Perfecto. De nuevo, muchas gracias por su ayuda y espero verle pronto en el futuro. Gracias, Erik, y gracias de nuevo por recibirme. Y a ustedes, los espectadores y oyentes de este podcast, gracias por estar aquí hoy. Estén atentos al próximo y nos vemos entonces.
